2.1. CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE
PUESTOS
CONCEPTO
El análisis de puestos es la descripción
detallada de la junta de actividades y requerimientos para desempeñar una
unidad de trabajo específica e impersonal.
Puesto
es la unidad de trabajo específico e impersonal.
ELEMENTOS
El
análisis de puestos esta integrado por los siguientes elementos:
IDENTIFICACION DEL PUESTO incluye todos los
datos que nos sirven para identificar el puesto.
DESCRIPCION GENERICA Es una descripción
general de las actividades mas importantes desempeñadas en el puesto.
DESCRIPCION ESPECIFICA Consiste en una
descripción detallada de todas las actividades desarrolladas en el puesto. Se
integra por tres secciones: actividades diarias y constantes, actividades
periódicas y actividades esporádicas.
REQUISITOS DEL PUESTO/ ESPECIFICACIONES DEL
PUESTO Incluye la descripción de todos los factores indispensables para
desempeñar el puesto tales como: escolaridad, conocimientos, requerimientos
intelectuales, de personalidad, físicos, competencias, responsabilidad y
riesgos.
2.2. NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL
Análisis:
Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de
estudiar de forma independiente cada una de ellas
Puesto: El conjunto de
operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una
unidad de trabajo específica e impersonal.
Análisis
de Puesto: Es un método cuya finalidad es determinar las
actividades que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos,
experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van a
desempeñar con éxito cada puesto.
Procedimiento
para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de
personas que se debe contratar.
A
veces se dice que el análisis del puesto es la piedra angular de la ARH, porque
la información que reúne es útil para mucha de sus funciones. El análisis de
puesto es el proceso que consiste en obtener información acerca de los puestos
determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos. Cuando
esta completo el análisis del puesto se elabora un escrito que resume la
información obtenida del análisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales
del puesto. Los gerentes de RH usarán estos datos para desarrollar las
descripciones de puestos y especificaciones de puestos.
NECESIDAD LEGAL
El
art. 25 fracción 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o
servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión
posible”; el art. 47 fracción 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato
de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al
patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del
trabajo contratado”. El art. 134 fracción 4 marca como obligación de los
trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.
NECESIDAD SOCIAL
El
hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo.
Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un
50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que
durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos,
etc. Y que por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de
realización de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña
le causan ansiedad, monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre
que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.
2.3 TÉCNICAS
PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
La descripción y el análisis de puestos constituyen
una responsabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad de
proporcionar la información sobre el puesto es únicamente de línea, mientras
que la presentación de los servicios
para la recolección y organización de de la información por el analista de
puestos. De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado
especializado del staff asi como el jefe del departamento en el que se
encuentran el puesto que va ser descrito y analizado e incluso el propio
ocupante del puesto.
Los métodos mas utilizados para la descripción y
análisis de puestos suelen ser los siguientes:
OBSERVACION DIRECTA
CUESTIONARIO
ENTREVISTA DIRECTA
METODOS MIXTOS
OBSERVACION DIRECTA
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su
eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su empelo es
muy eficaz en estudios de micro movimientos, así como de tiempos o métodos. El
análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante
pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una
hoja de análisis de puestos, los puntos clave de sus observaciones. Es 10 mas
adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter
sencillo y repetitivo.
Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso
del método de observación directa debido a que el amplio contenido de tareas
manuales se puede verificar fácilmente por medio de la observación visual. Como
la observación no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las
dudas, por lo generak se recomienda complementar con una entrevista hecha por
el ocupante o a su superior.
1.- CARACTERISTICAS DEL METODO DE OBSERVACION
DIRECTA
La obtención de
datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades
del ocupante del puesto, realizada por el análisis especializado.
Mientras la
participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la
participación del ocupante pasivo.
2.- VENTAJAS DEL METODO DE OBSERVACION DIRECTA
Veracidad de los
datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen y del hecho de que sea ajeno
a los intereses de quien realiza el trabajo.
No requiere la
paralización del ocupante del puesto.
Método ideal para
puestos sencillos y repetitivos
Correspondencia
adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de puestos.
3.- DESVENTAJAS DEL METODO DE OBSERVACION DIRECTA
Costo elevado, pues
para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis
de puestos.
La simple
observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no
permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.
Contradicciones
para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
CUESTIONARIO
El análisis se efectúa al solicitar al personal que
conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito
todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus
características.
Si se trata de un gran número de puestos similares y
de naturaleza rutinaria y burocrática, es mas económico y rápido hacer un cuestionario que se les distribuya a
todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser cuestionario hecho a la medida
que permite obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser
utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se somete primero a uno de
los ocupantes del puesto y a su supervisor para probar la pertenencia y
adecuación de la preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios,
las distorsiones, etc.
1.-
CARACTERISITICAS DEL CUESTIONARIO
La obtención de
datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que
realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.
Mientras la participación del análisis de puestos en la
obtención de los datos es pasiva, la participación del ocupante es activa.
2.- VENTAJAS DEL CUSTIONARIO
El cuestionario
puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de
manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión mas amplia del
contenido y de sus características, además de contar con la participación de
varios niveles.
2.4 MODELOS
CONSIDERADOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
PERFIL CLASICO, DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL
Es
necesario diseñar las descripciones y perfiles de puestos de tal manera, que
estos cumplan con el propósito particular del estudio.
PERFIL
CLASICO
El
análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los
requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se
lleva a cabo.
LA IDENTIFICACION
Incluye los siguientes datos:
·
Nombre del puesto
·
Ubicación dentro
del organigrama
·
Nombre del jefe
inmediato superior
·
Nombre de los
puestos de dependen de el
·
Salario asignado
·
Claves
LA DESCRIPCION
En esta sección de detallan las tareas efectuadas en
ese puesto. Consta de dos partes:
·
La descripción
general: se enuncian las acciones principales
·
La descripción
específica: se desglosan las acciones de la primera parte.
LOS REQUERIMENTOS
·
Requisitos para
desempeñar con éxito en el puesto
·
Edad
·
Sexo
·
Nivel de estudios
·
Facetas demográficas
RESPONSABILIDADES
·
Se incluyen
diversas áreas bajo su obligación
CONDICIONES
·
Ambiente físico
·
Esfuerzo físico
·
Riesgos de trabajo
ALTO
RENDIMIENTO
Si
bien en épocas de relativa calma y estabilidad el análisis tradicional de
puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y del futuro, parece
bastante rígido e inapropiado. Para poder enfrentar los desafíos mencionados anteriormente, las
empresas y las organizaciones requieren varios elementos importantes
Los
constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y
rígidas a sistemas avanzados y flexibles.
MODELO
DE COMPETENCIAS
Gestión
Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza
el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que
saben hacer" o podrían hacer.
¿Por
qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?
Sabemos
que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que
hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además
en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento
de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la
educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun
sistema de competencias.
TIPOS DE COMPETENCIAS
Las
competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden
hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos
de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una
conducta positiva específica en el individuo en el desempeño de su cargo,
también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del
cargo como a un ambiente organizacional específico.
Los
elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que
se toman para categorizar las competencias, estas son:
Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo
de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que
necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado.
Competencias Diferenciadoras. A través de
estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con
desempeño exitoso de otro con desempeño mediano.
La
unión de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrón y
establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal,
evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que
conforman la unidad de recursos humanos.
Las
competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de
desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia
de una competencia, cuando existen características individuales que se puedan
medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera
significativa entre un grupo de trabajadores.
COMPONENTES DE UN MODELO DE COMPETENCIAS
El
modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los
siguientes:
Representación gráfica: en esta se reflejan
de manera gráfica y esquemática las relaciones del modelo, grupos de
competencias y los nombres de las competencias.
Grupos de competencias: es una representación
sistemáticamente ordenada del modelo de competencias. En los grupos de
competencias se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en
el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras según su
naturaleza.
Nombre y definición de las competencias: para
lograr la efectiva comprensión de las competencias es importante que tanto el
nombre como la definición de la competencia se realicen de manera clara y
precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea.
Indicadores conductuales: los indicadores
conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias observables o
medibles; éstos ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias
pueden ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores
conductuales son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes
funciones dentro de una familia de cargos en particular. También pueden
identificarse indicadores conductuales para puestos específicos de trabajo.
Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo,
ya que son fáciles de transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se
puede obtener información sobre las necesidades de entrenamiento.
Ejemplo de comportamiento: aún cuando los
indicadores conductuales son un elemento que dimensiona la competencia, en
muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra que esta sea
sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador
conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la
utilización de ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese
indicador conductual.
MODELO DE EVALUACIONES DE
PUESTOS.
Las
evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el
valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades,
habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la
evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.
Debido
a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación
especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en
compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo
recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.
Los
sistemas más comunes son:
Jerarquización de puestos: es el método más
sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los
especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada
puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia
relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones globales,
aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad,
capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de
compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los
puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de
precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
Graduación de puestos: la graduación o
clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy
preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se
acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación.
Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más
alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.
Comparación de factores: este método requiere
que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de
cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los
puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación,
esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos
factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta
evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada
puesto.
