unidad 2 analisis de puesto

2.1. CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

CONCEPTO

 El análisis de puestos es la descripción detallada de la junta de actividades y requerimientos para desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal.

Puesto es la unidad de trabajo específico e impersonal.

ELEMENTOS

El análisis de puestos esta integrado por los siguientes elementos:

      IDENTIFICACION DEL PUESTO incluye todos los datos que nos sirven para identificar el puesto.

      DESCRIPCION GENERICA Es una descripción general de las actividades mas importantes desempeñadas en el puesto.

      DESCRIPCION ESPECIFICA Consiste en una descripción detallada de todas las actividades desarrolladas en el puesto. Se integra por tres secciones: actividades diarias y constantes, actividades periódicas y actividades esporádicas.

      REQUISITOS DEL PUESTO/ ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Incluye la descripción de todos los factores indispensables para desempeñar el puesto tales como: escolaridad, conocimientos, requerimientos intelectuales, de personalidad, físicos, competencias, responsabilidad y riesgos.

 

2.2.  NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL

 

Análisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas

Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de trabajo específica e impersonal.

 

Análisis de Puesto: Es un método cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van a desempeñar con éxito cada puesto.

Procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.

A veces se dice que el análisis del puesto es la piedra angular de la ARH, porque la información que reúne es útil para mucha de sus funciones. El análisis de puesto es el proceso que consiste en obtener información acerca de los puestos determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos. Cuando esta completo el análisis del puesto se elabora un escrito que resume la información obtenida del análisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales del puesto. Los gerentes de RH usarán estos datos para desarrollar las descripciones de puestos y especificaciones de puestos.

NECESIDAD LEGAL

El art. 25 fracción 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”; el art. 47 fracción 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”. El art. 134 fracción 4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.

NECESIDAD SOCIAL

El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc. Y que por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.

2.3 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es únicamente de línea, mientras que la presentación  de los servicios para la recolección y organización de de la información por el analista de puestos. De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff asi como el jefe del departamento en el que se encuentran el puesto que va ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante del puesto.

Los métodos mas utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:

      OBSERVACION DIRECTA

      CUESTIONARIO

      ENTREVISTA DIRECTA

      METODOS MIXTOS

 

OBSERVACION DIRECTA

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su empelo es muy eficaz en estudios de micro movimientos, así como de tiempos o métodos. El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de análisis de puestos, los puntos clave de sus observaciones. Es 10 mas adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo.

Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del método de observación directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar fácilmente por medio de la observación visual. Como la observación no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo generak se recomienda complementar con una entrevista hecha por el ocupante o a su superior.

 

1.- CARACTERISTICAS DEL METODO DE OBSERVACION DIRECTA

      La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el análisis especializado.

      Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del ocupante pasivo.

2.- VENTAJAS DEL METODO DE OBSERVACION DIRECTA

      Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.

      No requiere la paralización del ocupante del puesto.

      Método ideal para puestos sencillos y repetitivos

      Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de puestos.

3.- DESVENTAJAS DEL METODO DE OBSERVACION DIRECTA

      Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de puestos.

      La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.

      Contradicciones para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

CUESTIONARIO

El análisis se efectúa al solicitar al personal que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.

Si se trata de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es mas económico y rápido  hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser cuestionario hecho a la medida que permite obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se somete primero a uno de los ocupantes del puesto y a su supervisor para probar la pertenencia y adecuación de la preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, etc.

1.-  CARACTERISITICAS DEL CUESTIONARIO

      La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.

      Mientras  la participación del análisis de puestos en la obtención de los datos es pasiva, la participación del ocupante es activa.

2.- VENTAJAS DEL CUSTIONARIO

      El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión mas amplia del contenido y de sus características, además de contar con la participación de varios niveles.

2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL  ANÁLISIS DE PUESTOS PERFIL CLASICO, DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL

 

Es necesario diseñar las descripciones y perfiles de puestos de tal manera, que estos cumplan con el propósito particular del estudio.

PERFIL CLASICO

El análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se lleva a cabo.

      LA IDENTIFICACION

Incluye los siguientes datos:

·         Nombre del puesto

·         Ubicación dentro del organigrama

·         Nombre del jefe inmediato superior

·         Nombre de los puestos de dependen de el

·         Salario asignado

·         Claves

 

      LA DESCRIPCION

 

En esta sección de detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes:

·         La descripción general: se enuncian las acciones principales

·         La descripción específica: se desglosan las acciones de la primera parte.

 

 

 

      LOS REQUERIMENTOS

·         Requisitos para desempeñar con éxito en el puesto

·         Edad

·         Sexo

·         Nivel de estudios

·          Facetas demográficas

 

      RESPONSABILIDADES

·         Se incluyen diversas áreas bajo su obligación

 

      CONDICIONES

·         Ambiente físico

·         Esfuerzo físico

·         Riesgos de trabajo

 

ALTO RENDIMIENTO

Si bien en épocas de relativa calma y estabilidad el análisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y del futuro, parece bastante rígido e inapropiado. Para poder enfrentar  los desafíos mencionados anteriormente, las empresas y las organizaciones requieren varios elementos importantes

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles.

MODELO DE COMPETENCIAS

Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.

TIPOS DE COMPETENCIAS

Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una conducta positiva específica en el individuo en el desempeño de su cargo, también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional específico.

 

Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son:

Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado.

 

Competencias Diferenciadoras. A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano.

La unión de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos.

Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia, cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.

COMPONENTES DE UN MODELO DE COMPETENCIAS

El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes:

Representación gráfica: en esta se reflejan de manera gráfica y esquemática las relaciones del modelo, grupos de competencias y los nombres de las competencias.

 

Grupos de competencias: es una representación sistemáticamente ordenada del modelo de competencias. En los grupos de competencias se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras según su naturaleza.

Nombre y definición de las competencias: para lograr la efectiva comprensión de las competencias es importante que tanto el nombre como la definición de la competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea.

 

Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores conductuales son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. También pueden identificarse indicadores conductuales para puestos específicos de trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fáciles de transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se puede obtener información sobre las necesidades de entrenamiento.

Ejemplo de comportamiento: aún cuando los indicadores conductuales son un elemento que dimensiona la competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilización de ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador conductual.

MODELO DE EVALUACIONES DE PUESTOS.

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.

Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.

Los sistemas más comunes son:

Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.

Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.